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Más de 80 años después de haber nacido, la tercera generación creyó que era momento de abrir una segunda sucursal del negocio familiar.
Francisco Iriarte comenzó a vender churros desde un carrito en el centro de la CDMX en 1933. El inmigrante español bautizó su negocio como “El Moro”, en honor del vendedor de churros en Elizondo, su pueblo natal (en la Comunidad de Navarra).
Un par de años más tarde, El Moro se instaló en un local en la previamente llamada Avenida San Juan Letrán, hoy Eje Central, en pleno centro. Ahí se convirtió en un destino típico de turistas, celebridades y todo tipo de personalidades. Así permaneció por décadas: un negocio exitoso y con una marca que se había ganado un lugar en la cultura de la capital — pero limitado.
Santiago Iriarte, sobrino nieto del fundador, creyó que el concepto que estaba creándose en Mercado Roma — una propuesta que quería ‘reempaquetar’ sabores y platillos tradicionales de México en un formato más moderno, hipster — podría ser la plataforma ideal para comenzar a crecer. Era 2014.
Y si finalmente harían una segunda sucursal, era también la oportunidad de rehacer la marca. La familia contrató a Nacho Cadena, el diseñador que también estaba a cargo de Mercado Roma, para desarrollar algo nuevo, diferente, a partir de su marca. El reto era tomar una marca tradicional del centro histórico y convertirla en algo atractivo para nuevas generaciones.
La experiencia de esa segunda sucursal les envalentonó para replicar el nuevo modelo. Al poco tiempo abrieron una tercera y luego una cuarta; hoy hay 16 tiendas y vienen cuatro más en camino.
“Los churros son un concepto muy democrático, en donde cabe todo mundo”, explica Santiago en entrevista con Whitepaper. “Aparte de crecer en las plazas comerciales, la ventaja que tiene El Moro es que se puede ir a meter a los barrios y no desentonan. Es una de esas marcas que causan y ocasionan comunidad”.
El reto, añade, es que se trata de un negocio que requiere de volumen. Como organización han estado trabajando en diseñar procesos industriales para tener una producción muy eficiente en cada una de las tiendas. Suelen estar en locales de 200 y 250 metros cuadrados, con unos 10 empleados por tienda.
“La otra belleza es que nuestro menú es súper sencillo y no tenemos perecederos. O sea, literal es algo muy escalable, tiene ese lado arquitectónico y de diseño que es bonito, que llama la atención, porque causa que sea una experiencia, pero por el otro lado tenemos la ventaja de que nuestra operación es fácil. O sea al final de cuentas, tenemos pocos proveedores”.
Más de la mitad de las órdenes son para llevar, pero también hay muchas personas que quieren tomar algo y convivir en las sucursales.
“A la gente le gusta luego ir en las mañanas por su cafecito y churro, pero el ‘sweet spot’ es literal de 6 a 11 de la noche”.
Ya con 20 sucursales funcionando, estiman que las ventas totales debieran rondar los $400 millones de pesos al año. Por la sucursal original, la del centro, pasan hasta 2 mil personas al día; en las tiendas nuevas suelen ver a unas 700 personas diariamente.
En México hay muchísimo potencial para crecer, pero esto no limita que vienen además las primeras sucursales en EUA. El Moro hizo un joint venture con Northgate Markets y está a abriendo ya una primera tienda en Los Ángeles. Planean luego sucursales adicionales en Nevada y Texas.
Northgate, fundada por una familia de Jalisco que emigró a California, se ha convertido en un referente entre los supermercados hispanos de EUA y está desarrollando un concepto de mercado en Orange County. Ahí es donde se estrenará El Moro.
“Le vamos a apostar mucho a las bebidas, incluso tipo ‘iced lattes’, pero siempre vamos a llevar en nuestro menú ese toque mexicano, no? Entonces pues todas nuestras bebidas van a llevar ya sea cacao o café del sureste de México y puedes tener tu ‘iced latte’ o tu ‘cold brew’ pero de café de olla, o tu ‘iced latte orchata’”, dice Santiago.
La expectativa es hacer una primera red con unas 10 tiendas. Cada una debiera lograr ventas anuales cercanas a los $2 millones de dólares anuales (un monto similar a lo que ingresa en ese país cada sucursal de Starbucks).
En esta etapa, crecer exponencialmente un modelo como el de El Moro no parece ser algo imposible de lograr. Krispy Kreme — una marca que coincidentemente nació también en los años 30s — tiene más de 1,500 sucursales; Cinnabon, por su parte, cuenta con unos 1,850 puntos de venta.
En la práctica, sin embargo, suele ser muy complicado. La imagen actual de El Moro, hasta cierto punto, tiene una cierta similitud con la de Cielito Querido Café, la cadena de cafeterías que creó ADO en 2010 como una alternativa mexicana a Starbucks. La crecieron hasta 78 tiendas, y en 2019 Grupo Hérdez se las compró en $280 millones de pesos; en ese momento era una cadena con ventas anuales de $420 millones. Cuatro años más tarde, tienen 80 tiendas — apenas dos más.
Hace algunos meses publicamos un análisis sobre las taquerías en México, y específicamente por qué es que no existen grandes cadenas que tengan cientos de restaurantes. Una de las posibles explicaciones, de acuerdo con expertos, es la ventaja competitiva que tiene la informalidad: en el mundo de las taquerías, la gran mayoría operan en la informalidad, lo que les ofrece enormes ventajas de costo. Claro, no puede crecer — pero sí pueden obstaculizar que otros crezcan.
El segundo tema suele estar relacionado con la capacidad — y voluntad — de los empresarios para invertir en la estructura central que pueda gestionar exitosamente una red de puntos de venta. Hasta 15 o 20 sucursales, suele ser factible que los propietarios lo operen directamente, quizás con el apoyo de un equipo central relativamente limitado. Pero a partir de ahí la cosa se va complicando exponencialmente y hace falta crear una organización con mayores capacidades, lo que implica contrataciones “de otro tamaño”, sistemas y procesos, etc. Es muy común ver marcas mexicanas que se van acomodando alrededor de las 20 sucursales.
En el caso de El Moro, Santiago y su familia están además desarrollando un segundo modelo de restaurante. Pollos Poncho es un concepto de ‘rosticería’ — otra vez, un modelo ‘democrático’ y relativamente sencillo de gestionar — pero en el que también quieren diferenciarse por medio de un diseño muy cuidado y la innovación en las presentaciones.
“Quisimos hacer una rosticería con diseño bonito, amigable”, dice Santiago. “Si hoy te paras enfrente de los Pollos Poncho, vas a ver turistas, ‘godínez’, hipsters, gente trabajadora de la zona, familias. Todos conviven en un solo lugar”.
Para crecer Pollos Poncho, están aliándose con Creative Kitchens: un fondo que quiere ser a la vez una especie de consultora de restaurantes. Lidereado por Álvaro Madero Herrera y respaldado también por GBM Ventures y ex operadores de Alsea, están invirtiendo en restaurantes que no requieran mucho CAPEX y que tengan el potencial para crecer exponencialmente.
“Queremos crear grandes marcas mexicanas y que los conceptos no se queden estancados en unas pocas sucursales”, asegura Álvaro.
Pollos Poncho apenas prepara la apertura de su segunda sucursal. Pero por lo pronto, El Moro está ya en plena fase de expansión, intentando mantener un equilibrio entre el ritmo de crecimiento y una red en la que puedan garantizar la calidad y mantener el orden.
“Literal lo que queremos es algún día estar en cualquier lugar donde tú hoy puedas ver por ejemplo un Tim Hortons o un Starbucks. ¿Por qué no cabría un Moro”, insiste Santiago. “Pues vamos a hacer las cosas bien, pero no dejemos de estar pensando que esa ya es nuestra visión, ¿no? Al final de cuentas, todos ellos también empezaron como nosotros”.
