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De acuerdo con personas cercanas al proceso de salida a bolsa, el número de solicitudes para comprar las acciones que BBB Foods planeaba colocar en el mercado rápidamente se fue al doble de lo que había disponible.
La empresa detrás de las más de 2,200 Tiendas 3B estaba resultando sumamente atractiva para los inversionistas institucionales. ¿Por qué?
Anthony Hatoum tenía poco más de 35 años cuando se integró al consejo de BIM, una cadena de tiendas tipo hard discount de Turquía. Originario de EUA pero de ascendencia libanesa, Hatoum estudió ingeniería civil en Columbia y en MIT, para luego obtener un MBA en Stanford. Trabajó en JP Morgan y en McKinsey, y en 2001 —cuando tenía menos de 40 años— llegó a BIM, ahora como representante de un fondo relacionado con Merrill Lynch que había invertido en la cadena.
Según lo que ha contado a otros medios, se enamoró del modelo hard discount y comenzó a buscar un mercado en donde él pudiera crear su propia cadena con este formato. Habría en su momento visitado países como Indonesia, Polonia y Chile, pero —según la leyenda— desde el principio encontró que México sería por mucho la mejor opción.
“Whatever the metric I considered important for the business to thrive, Mexico always placed in the top 3. So Mexico won. Having raised the funds to get started, I moved with my family to Mexico City in September 2004. At the time, I barely spoke Spanish and only knew a handful of people”, escribió Hatoum en el F-1, el documento oficial que presentó 3B en el NYSE.
La primera tienda la abrieron en marzo de 2005, en CDMX. Desde entonces, no han parado de crecer. Ahora que están haciendo su IPO en Nueva York claramente hay mucho interés en la empresa. ¿Por qué? Es una empresa que ha perdido dinero en los últimos tres años, que no parece tener una estrategia digital y que además concentra todas sus operaciones en México —un país al que supuestamente le sacan la vuelta los inversionistas.
Analizamos su modelo de negocio y esto es lo que encontramos.
Tiendas 3B consiste básicamente de tiendas de abarrotes dirigidas al segmento medio y medio bajo. Tienen un surtido limitado —unos 800 skus— y combinan tanto marcas reconocidas en el mercado, con sus propias marcas. Por lo general sus clientes encuentran cada producto en la versión “de marca” y su alternativa de marca propia (un bote de mayonesa McCormick y un bote de mayonesa Mayorela). En los primeros 9 meses de 2023, las marcas propias representaron más del 45% de los ingresos totales.
La empresa dice que sus clientes los visitan en promedio 3 o 4 veces a la semana y que compran el equivalente de 1 o 2 días de abarrotes. Las sucursales están ubicadas en locales accesibles a pie (“[to] minimize transportation needs for our customers”) y adentro, los productos se presentan en las cajas en las que son transportados desde los centros de distribución.
El orden de exhibición de productos es idéntico en cada tienda; insisten en que este diseño aumenta la productividad porque reduce el número de empleados necesarios para desempacar paquetes individuales o crear y mantener exhibiciones (y es más rápido de reabastecer). Su modelo contempla que una sola persona pueda descargar un camión en menos de 30 minutos.
Presumen precios muy, muy bajos. Una de sus ventajas competitivas, insisten, es que pueden operar con el margen bruto más ajustado en el mercado.
Anthony Hatoum tenía muy claro, desde el principio, que este modelo solamente hace sentido a escala. Han transcurrido poco menos de 7,000 días desde que abrió las puertas la primera sucursal, pero en ese período sumó otras 2,200 tiendas. El año pasado 3B promedió una tienda nueva cada 22 horas. Su modelo de crecimiento lo condicionan los centros de distribución: tienen 14 y cada uno está diseñado para atender a unas 150 tiendas.
Hoy son una empresa con unos 22,000 empleados y operaciones en 15 estados (principalmente en el centro del país). Pasaron de vender $18,000 millones de pesos en 2020, a $23,000 millones en 2021 y $34,400 millones en 2022. En 2023 debieran haber superado los $42,000 millones de pesos de ingresos totales. No generan utilidades, aunque la pérdida anual ha venido reduciéndose.
Para financiar su crecimiento aprovechan que sus clientes les pagan en efectivo, al día, y ellos pagan a sus proveedores a 65 días. Promedian 22 días de inventario.
El plan original era vender 28 millones de acciones en un precio inicial de unos $14.50 dólares. La fuerte demanda por las acciones los llevó a modificar sus planes: algunos de los insiders aprovecharán para vender cerca de 5.6 millones de acciones adicionales, y ahora el precio comenzará en los $16.50 dólares. Con esto, el IPO podría terminar representando una transacción cercana a los $580 millones de dólares, dándole a la empresa un market cap que rondará los $2,000 millones de dólares.
De acuerdo con Bloomberg, será la primera empresa mexicana orientada al consumidor final en hacer un IPO desde que Becle debutó en la bolsa en 2016.
La empresa alega que el potencial para crecer en México sigue siendo gigantesco. Según sus propias estimaciones, el hard discount en el país se queda apenas con el 2.3% del mercado de abarrotes. En países como Alemania, Polonia y Turquía, este tipo de cadenas representan más del 24%.
En México hay otras cadenas creciendo con este mismo formato. En 2012 Grupo Salinas le compró a Gigante las tiendas de Super Precio y las reconvirtió en Tiendas Neto. Hoy tienen más de 1,600 sucursales y apenas en noviembre del año pasado anunciaron un acuerdo con OEL, un fondo de private equity basado en Luxemburgo, para financiar un plan de expansión que supuestamente incluye tiendas en EUA. Bara, por su parte, es una marca que Femsa está impulsando en el centro del país —hay ya más de 300 tiendas (y comienzan a mencionarla en sus informes oficiales).
En ambos casos, el playbook es el mismo: tiendas muy simples, marcas propias, precios muy bajos.
Pero claro, 3B no compite solamente con estas otras cadenas de hard discount. Hasta cierto punto, en un extremo compiten con los millones de changarros y comercios informales. Y, en el otro extremo, se enfrentan al gigante en este país: Walmart es, por mucho, la marca dominante en el canal de supermercados. En términos de ventas, tan solo las tiendas de Bodega Aurrerá debieran ser al menos 5 veces más grandes que 3B.
El management de 3B tiene la confianza de su propio track record. Siempre ha sido un segmento competido; al construir una empresa desde cero han demostrado que saben cómo ganarse su lugar. Por lo pronto, calculan que en este país caben unas 12,000 sucursales de 3B y explican que tienen ya ‘mapeadas’ las comunidades de más de 10,000 personas hacia donde expandirse.
El F-1 es exhaustivo. Como establecen los lineamientos de la SEC, es un documento largo, lleno de disclaimers, repetitivo. Aún así, la empresa hace un buen trabajo de comunicación, explicando claramente porqué han sido exitosos hasta ahora y cómo funciona su negocio.
Lo que nos llamó la atención es todo lo que no aparece en el documento. No hay menciones de inteligencia artificial, ni se habla de e-commerce ni de delivery. El término fintech no aparece por ningún lado y la palabra online se usa solamente para hablar de sus programas internos de formación. ¿Programa de lealtad? La única mención que se hace de algo así es para explicar que no planean tenerlo.
Tiendas 3B va a la Bolsa de Nueva York y le dice a los inversionistas que les conviene comprar sus acciones, pero que a diferencia de otros retailers, no está apostándole a fintech ni a la venta de publicidad. Que su ventaja es tener los márgenes más bajos y que está perdiendo dinero.
Lo que los inversionistas están viendo es un equipo altamente disciplinado y enfocado; uno que tiene casi 20 años ejecutando y ejecutando una misma fórmula. No es una empresa que está ‘iterando’ ni que ha ‘pivoteado’. Escuchamos entrevistas realizadas a Hatoum hace 10 años; dice prácticamente lo mismo que aparece en el F-1.
Lo que ven es al retailer que crece más rápidamente en este país —en términos de ventas— y que sus indicadores mejoran año con año. Y sí, acostumbramos a pensar que el entorno político desincentiva la inversión, pero como nos comentó esta semana un analista español: “Mexico tiene sus problemas, pero da más confianza que China, Rusia o el Medio Oriente”.
Todo es relativo.
El caso de Tiendas 3B valida que las fórmulas tradicionales del emprendimiento siguen tan vigentes como siempre. Un emprendedor en sus 40s, experimentado, se obsesiona con un modelo de negocio y con un mercado específico, y se pone a ejecutar. No hay una ventaja tecnológica per se, no hay una inversión inicial desproporcionada, no hay siquiera un negocio de grandes márgenes.
Lo que sí hay es consistencia.
Del F-1: “our preference remains to skip initiatives that add costs and instead focus on lower prices to drive customer loyalty. Word of mouth remains our most potent marketing tool”.
